｢今パーパス経営が注目されるのはなぜか」
近年、次世代の経営モデルとして注目を集める「パーパス経営」。しかし、その必要性には多くの企業が気付いているものの、いざ実装しようとすると思うように進まず、悩んでいるという経営者も少なくない。今後ますます重要度が増す「パーパス経営」について、自社にうまく実装するための課題とその克服方法について確認していきたい。
｢パーパス経営｣の落とし穴～見極めたい３つのポ
「パーパス」とは、組織や企業が何のために存在するのか、という存在意義や目的を意味する言葉だ。この経営モデルが今、世界中で注目されている理由として、下記のような外部市場の変化が挙げられる
(1) 顧客市場の変化
昨今、BtoC、BtoBなどあらゆる市場で、サステナブルでエシカルな消費が求められている。こうした取り組みを示せない企業は、取引を停止すると宣言されてしまうこともある。
(2)人財市場の変化
現在働き手の中心となるミレニアル世代やその次の世代の層は、地球の未来やより良い社会を作ることに価値を置き、やりがいを感じる傾向にある。労働環境や条件を整えるだけでは、優秀な人財には興味を持ってもらえない。
(3)金融市場の変化
世界ではESG投資が進んでおり、「社会的課題解決に貢献する」取り組みを行っている企業であるかどうかが、投資家の評価基準のひとつであると言われている。
つまり、売上や規模の拡大を成長だとする資本主義（キャピタリズム）のままでは、生き残れないということだ。こうした企業利益の追求だけではない経営を目指すという考えは、古くは近江商人の「三方良し」という考え方にもあるように、実は日本の企業では昔から「志」といった言葉で表され、根付いているものである。今後は志に基づく人的資産などの、目に見えない資産に価値を置く志主義（パーパシズム）が主流の時代となるだろう。
従業員が共感するパーパス経営とは
パーパス経営が軌道に乗らない３の落とし穴
しかし、「志経営」の基盤を持つ日本企業の多くが、その実装につまずいているのは何故なのだろうか。そこには、共通した３つの落とし穴がある。
（１）その“定義”は自社に合っているか
まず、経営者が悩むのが、「パーパスの定義が難しい」という点である。現在、多くの企業がパーパスの中に取り入れているのが、サステナビリティという概念だ。先程述べたように、「社会的な課題解決に貢献する」という考えは、企業を経営していく上で大きな価値を持つものとなっている。しかし、もし自分が現場の一社員だとしたら、「社会課題の解決」「持続可能な未来の実現」を目指すと言われても、実際に日々の業務の中でどう行動すればいいかピンと来ないのではないだろうか。サステナビリティを取り入れること自体は間違いではないが、それをどのように自社の事業内容に落とし込んでいくかを考えなければならない。
例えば、SDGs（持続可能な開発目標）は17のゴールを掲げており、それらを基にパーパスを掲げる企業も少なくない。だが、もし自社が環境問題や再生エネルギーに関する事業を主軸にしている企業でないのならば、「環境対策」や「サステナビリティ」自体をパーパスに設定することは、本来その事業が目指すものとはかけ離れてしまうことになる。
最近、欧米の先進企業であるイケアやマイクロソフトがカーボンネガティブ、ネットポジティブなどを表明し始めているが、それらを自社のパーパスとして設定するわけではない。それは、「心地よい暮らし」や「異次元の生産性を実現する」という、その企業ならではの本来の存在価値とは異なるものだからである。
社員や顧客が共感・納得できるものを
企業で働く社員や顧客が「なぜこの会社がこのパーパスを掲げているのか」共感できるものでなければ、それを浸透させることは難しい。まずはそれが本当に自社の事業内容に合ったものであり、「その企業ならでは」の価値観を取り入れたものであるかどうかを見直してもらいたい。
（２）投資するべき資産を間違っていないか
次に挙げられるのが、「パーパス実現のための投資ができていない」という課題である。従来、企業の規模を大きくすることを軸とする経営理念の中では、投資対象は設備や販売網などの有形資産がメインであった。しかし「パーパス経営」の中では、ブランドや知識といった無形資産がその対象となる。目に見える物質的な資産ではなく、事業を行う中で積み重ねてきた、その企業ならではの技術や知識、経験が資産となるのである。
「形のないものに投資をする」という考えに、戸惑いを覚える経営陣もいるかもしれない。しかし、各企業が持つ、現場で培ってきた「技術」や「知恵」は、他社がすぐに模倣することのできない、まぎれもないその企業の資産である。こうした無形資産は、実体験と並行して、その技術を社員一同で共有できるために「言語化」「データ化」し、システムとして起動させていくことが、この無形資産を守り、浸透させていくために必要なことだ。
これをいち早く実践したのがトヨタのTPS（トヨタ生産方式）だ。現場で問題が起こるとアンドンですぐにラインを停止し、生産ラインの技術者たちがすぐに現場に駆けつけて対応する。そして、そこで発見したことをすぐに仕組みに実装することで、技術をデータとして共有することが可能となったのである。
従業員が共感するパーパス経営とは
技のデジタル化が不可欠
このように、今まで技術者の長年の勘に頼っていた「技」をデータ化して保存することが、これからの企業の成長には不可欠だ。また、これを実現するためには、「技術」や「知恵」を的確にデジタル化するための人材育成への投資も必要である。日本企業はデジタルに苦手意識を持つ経営陣も少なくなく、「自社に人材がいない」「どこから手を付けていいか分からない」という声も多く聞かれる。しかし、それならすべてを自社で賄おうとせず、アウトソーシングすればよい。現在は多様性のある働き方で、フリーランスで活躍するプロフェッショナルも数多くいる。必要なのは、そうした人材育成に価値を置き、先を見据えて投資を惜しまないことである。
（３）社員の共感を得られているか
そして３つめは、多くの企業の最大の悩みである「社員への浸透」である。経営陣がいくら声高に自社のパーパスを訴えようとも、実際に現場で業務を進行し、多くのクライアントと直接対話を行う社員一人ひとりが、「自分ごと」として受けとめ、理解し、実践していかなければ、それはただの“絵に描いた餅”になってしまう。
では、パーパスを浸透させ、社員の心を動かすためにはどうしたらよいのだろうか。
18個目のSDGsゴールがパーパスの鍵
実は、「パーパス経営」を進めるにあたり、SDGsの定める17項目に、自社独自の項目を「18個目のゴール」として設定する企業が増えている。
例えば、日本の先進企業の中では、トヨタ自動車が18個目のゴールとして「さらに、すべての人に感動を」という項目を設定している。スポーツや移動の楽しさ・喜びという「感動（ワクドキ）も」与えることで、社会の課題解決に貢献することを掲げた。
また、ベネッセホールディングスでは、現在日本が直面している「超高齢社会」を大きな課題と捉え、SDGsの18番目のゴールに設置している。今後世界中に広がる可能性もある課題に取り組む先進国として、自社が介護事業で蓄積してきた知見を社会に向けて発信・共有していく活動を行っている。
その他にも、三菱ケミカルホールディングスの「KAITEKI」、花王の「Kirei Lifestyle Plan」、SOMPOホールディングスの「安心・安全・健康のテーマパーク」など、自社独自のゴール設定を行う企業が見られる。
こうした独自の取り組みは、「自分ごと」としてパーパスをとらえるきっかけにもなりえる。そこには自社独自の視点があり、自社の価値をよりはっきりと示すものだからである。ブレない軸を持ち、事業を進める中で、それは社員から顧客へ、やがて顧客から顧客へと伝わり、ブランド価値向上にも直結するだろう。
従業員が共感するパーパス経営とは
パーパスを定着させるには火のつけどころが肝心
米国でビジネスパーソンを対象に行ったある調査によると、約半数が「社会に対してポジティブな『パーパス』を発信する企業で働くのであれば、年収が下がっても構わない」と回答したという。特に今後の企業展開に欠かせないミレニアル世代にこの傾向が強い。就職先を選ぶ際にも売上や利益、規模、ネームバリューといったもの以上に、その企業がどのようなパーパスを掲げ、社会に貢献しているのかを見て、自らの「働く意味」や「やりがい」を求めることが多いため、優秀な人財を確保し、企業が成長するためにも、的確な発信が必要なのである。
さらに、優れた企業は、パーパスを浸透させるために、トップダウンではなく、経営陣から実際に現場を取りまとめるミドル層へ、そしてミドル層から現場の社員へと働きかける流れを構築している。そうすることで、現場の社員が、自らの仕事と自社のパーパスを結び付け、より具体的に、自分の志として業務に取り組むようになるのだ。
また、京セラ、KDDIの創業者であり、経営者育成の分野でも多大なる功績を遺す稲盛和夫氏によると、どの企業にも自燃性、可燃性、不燃性の3タイプの社員が存在するという。企業内で経営陣が掲げた志を全員にまんべんなく行きわたらせることは、企業の規模が大きくなればなるほど困難なものとなり、かなりの時間と労力を要する。しかし、自燃性の社員がそれを自分ごととして捉え、それが可燃性の社員に燃え移っていけば、企業全体を熱く燃え上がらせる「パーパス経営」も可能である。
今まで「パーパス経営」に取り組みながらも、なぜかうまくいかなかった、という経営者は、まずは３つの落とし穴について振り返ってもらいたい。そして、「やりがい」や「働く意味」を求める次世代に向けて、経営陣だけでなく現場のリーダーたちが自分ごととして取り組むよう働きかけるのだ。そうすることで、今までにない社員たちのエンゲージメントの高まりと、企業が成長していく様を実感することができるはずである。
